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La importancia de un buen abordaje estratégico en la empresa

02-oct-2019

Toda planificación estratégica debe empezar por un deseo, pero tener una corazonada no es suficiente. Entre el deseo y la implementación de un plan estratégico hay todo un recorrido en el que es imprescindible la implicación de toda la organización y empezando por la dirección.

 Pérez Rivero, durante su intervenciónCarlos Alberto Pérez Rivero, director del Máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC, detalló todo este proceso en la Business Express Training asociada al Executive MBA que han ofrecido esta semana Cámarabilbao y ESIC.

El experto comenzó por matizar que el momento más crítico a la hora de establecer un plan estratégico no es diseñarlo sino implementarlo. El objetivo es llevar a buen término «el proceso de interacción entre la empresa y su entorno, buscando la máxima eficacia, entendida como lograr un desarrollo cualitativo que te sitúe por encima de tu competencia», aseguró.

La proposición de un modelo dirección estratégica debe lidiar con el «entorno incontrolable» que determina la existencia de muchas empresas como es el contexto político internacional. Por eso, «todo plan estratégico tiene que empezar con un deseo» como puede ser la internacionalización, el cambio de la producción, la disminución de riesgos… y «debe tener una visión» que lleve a comprobar qué está pasando en el sector.

Factores relevantes y críticos

Este análisis genérico es común a cualquier proyecto estratégico porque es necesario avalar con datos la viabilidad del mismo. Para ello, Carlos Alberto Pérez Rivero recomendó realizar mediciones del macroentorno; es decir, de los aspectos legales, políticos y sociales «que influyen en el ámbito de la empresa pero que afectan a diversos sectores». Y, el microentorno, el poder negociador de los clientes, el de la competencia, el ciclo de vida del producto o servicio… La suma de ambos generará los Factores Relevantes del Entorno (FRE), que determinan si es atractivo o no para la organización.

Además, es necesario realizar un análisis interno para extraer los Factores Críticos de Éxito (FCE), las variables que aportan valor. En un análisis más específico Pérez Rivero consideró necesario detectar «los recursos y capacidades que nos hacen diferentes a los demás y que plantean el DAFO de la organización.

Con todos los datos recogidos «llegamos al CAME», explicó el director del máster, o lo que es lo mismo, a corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades para definir, por último, las alternativas que se pondrán en marcha.

Spotify: a por la competencia

Como caso práctico, el profesor expuso el de Spotify. La plataforma digital enfocada «en ofrecer a la gente la manera de escuchar música sin robar» ha decidido dar un paso adelante y convertirse en discográfica «para quitarle el poder negociador» a las empresas que se llevan la mitad de sus beneficios.

Sin embargo, según explicó, «lo están haciendo con mucho cuidado porque la competencia es muy potente» y el nuevo enfoque estratégico supone penetrar en «otro sector, con otros clientes y otros competidores». De momento, seguirán trabajando en lo que les mantiene vivos: potentes equipos o ‘escuadrones’ de especialistas atentos a los cambios para implementar desarrollos relacionados con la constante innovación tecnológica que requiere dicha plataforma.

Un máster para dar el salto profesional

La perspectiva estratégica es tan solo una parte de la formación que supone el Executive MBA. Un postgrado que, tal y como explicó Santiago López, director del Área de Formación de Cámarabilbao, está dirigido a «profesionales con formación sólida de base, una trayectoria y determinación para dar una salto adelante». Esta formación, aseguró, les permitirá salvar la barrera que existe entre el área funcional y la dirección de la empresa y «pasar de ser un buen profesional a ser un líder».